Nieuw artikel

9 July 2014Calamiteitenplannen Waterschap De Dommel onder de loep

Onderstaand artikel is geplaatst in tijdschrift 'Het Waterschap'. Klik hier voor de digitale versie van het artikel (p.26/27).

Calamiteitenplannen Waterschap De Dommel onder de loep
Een interview met Dries van Roosmalen (De Dommel) en Jamie Reuvers (Trimension).

“Help, we willen gebruiksvriendelijkere calamiteitenplannen die up-to-date zijn! Maar hoe?” Op zich niet eens zo’n heel bijzondere vraag. Maar aan de manier waarop hij werd gesteld, merkte Jamie Reuvers van Trimension dat er meer aan de hand was. Werk aan de winkel dus."

“Leuk hoor al die plannen, maar een echte crisis gebeurt toch bijna nooit.” Of: “calamiteiten? Wie is daar ook al weer van?” Echt leven doet de voorbereiding op calamiteiten maar bij een te klein aantal mensen. Dat geldt in elk geval in de dagdagelijkse situatie. Tot het crisis is, zo weet coördinator calamiteitenzorg Dries van Roosmalen van Waterschap De Dommel. “Dan is alles anders. De calamiteitenorganisatie leeft als geen ander. Mensen willen daar graag bij zijn. Iedereen wordt creatief en doet ongevraagd een stap extra.” Het grote verschil tussen die beide situaties, dat moet anders, vond Van Roosmalen. Hij legde zijn vraag neer bijJamie Reuvers van Trimension. Die direct een tegenvraag stelde. “Als je het gehele proces calamiteitenzorg vandaag opnieuw zou moeten inrichten, hoe zou je dat dan doen?”

Klassieke manier van plannen maken
De plannen moeten gebruiksvriendelijker worden en zo compact dat mensen ze daadwerkelijk weer gaan gebruiken, vond Van Roosmalen. Daarnaast moet er meer nadruk komen op het proces. “Dus hoe de plannen tot stand komen en hoe ze worden ge-update. Wie heeft welke rol? Bijna wekelijks hebben we daar discussie over.” Trimension ging met beide wensen aan de slag. Met een zeer verrassend resultaat, dat uiteindelijk wel weer naar het calamiteitenplan leidde, maar via een interessante omweg. Als je kijkt naar de klassieke manier van plannen maken en de reden waarom ze worden gemaakt, dan zijn er volgens Reuvers een paar dingen aan de hand. “Het gebeurt nogal eens dat er maar enkele mensen verantwoordelijk zijn voor het maken van de plannen. En dat diegenen dan niet zo veel contact hebben met de eindgebruikers op de werkvloer. Terwijl dat wél degenen zijn die de plannen moeten uitvoeren. Daar gaat het vaak al mis. Het up to date houden ervan wordt daarom ook niet als hun verantwoordelijkheid gevoeld. Maar meer als de verantwoordelijkheid van de coördinator calamiteitenzorg.” 

Realistische verwachting
Ook wordt volgens Reuvers te veel waarde gehecht aan het idee ‘als het misgaat hebben we een plan nodig zodat we precies weten wat we moeten doen’. “Ik moet de eerste organisatie nog tegenkomen die tijdens een crisis daadwerkelijk het plan pakt en eens gaat zitten lezen wat er nu eigenlijk precies staat. Zo werkt het niet.” Kortom, het kan geen kwaad eens goed op een rij te zetten waarom die plannen er eigenlijk zijn. En wat een realistische verwachting is met betrekking tot het gebruik ervan. “Dan kom je al snel bij de beroemde quote van Eisenhouwer terecht plans are useless, planning is everything. En hij had gelijk. Die plannen zelf, daar doe je in een crisissituatie niet zo veel mee. Het gezamenlijk maken ervan is veel belangrijker. De werkelijke waarde van plannen maken zit hem in het vooraf met alle betrokkenen nadenken over wat er allemaal nodig is, waar het kritieke pad loopt van andere onderdelen in de organisatie en waar je elkaar tegenkomt. Dat legt de basis voor waar het tijdens crisis echt om draait: het vermogen om samen snel te signaleren en gecoördineerd te improviseren. Natuurlijk is het plan zelf ook belangrijk, maar in de huidige vorm als uitgeschreven document dan vooral als naslagwerk en als opleidingsinstrument. Voor efficiënt gebruik tijdens crisis is de vorm erg belangrijk. Denk daarbij aan snelle bruikbare checklists en schematisch weergegeven kerninformatie.” 

Historisch document
Herkenbaar? “Absoluut”, zegt Van Roosmalen. “Ons huidige handboek Calamiteitenzorgsysteem zie ik bijna als historisch document. Dat hebben we begin jaren 2000 ontwikkeld naar een model van  de Unie van Waterschappen. We hebben het destijds omarmd. Maar in de loop der jaren kwam er steeds meer behoefte aan extra lijstjes, handreikingen en richtlijnen. Tot in detail staat nu beschreven welk pompje bij boer X moet worden aangezet. Het is er allemaal aan toegevoegd. Er is alleen nooit meer iets weggehaald. Daardoor zagen we het handboek maar groeien en groeien. Ieder extra documentje dat wordt toegevoegd valt weer onder de verantwoordelijkheid van calamiteitenzorg en dat ben ik. ‘Mister calamiteitenzorg’ lijkt bijna het stempel op mijn voorhoofd te zijn, terwijl De Dommel een procesgestuurde organisatie heeft, waarbinnen meerdere functies input aan een proces leveren. De mensen die er mee moeten werken of zelfs leverancier van informatie zijn,  leunen te veel op de coördinator calamiteitenzorg. Blij dat ze het ergens kwijt kunnen. En zolang het daar wordt opgepakt, blijft er te weinig besef dat zij een eigen verantwoordelijkheid hebben in dit proces. We hebben het ook laten gebeuren hoor, dat geef ik toe. Daarom is het hoog tijd om mensen weer met hun eigen rol te confronteren. Om ze weer zelf die professionele verantwoordelijkheid terug te geven. Het advies van Trimension heeft ons daarin een goede richting gegeven!” 

Calamiteitenscenario
Het updaten van plannen moet een vanzelfsprekendheid worden. “Niet omdat er om wordt gevraagd, maar omdat mensen zelf ergens mee komen”, licht Reuvers toe. “Het moet een continu proces worden, gevoed vanuit de drive in de mensen zelf om een op en top professional te zijn. Pas dan reken je af met de schijnzekerheid. Dat vraagt heel wat van een organisatie. Afstemmen op management niveau, maar ook verantwoordelijkheid van medewerkers.”Maar er is meer. In veel organisaties streeft men ook in de wijze waarop het dagelijks werk wordt aangepakt een verschuiving na. Deze verschuiving is ingegeven door de noodzaak tot hogere efficiëntie.  “Men zoekt naar een aanpak die veel meer integraal is en minder verkokerd”, legt Reuvers uit. “En precies die aanpak is ook nodig op het niveau van het maken van crisisplannen. Multidisciplinair binnen één organisatie kijken naar een calamiteitenscenario. Pas dan ga je verbanden zien.”

Scenarioroute! De opbrengst is samenwerken
Zo moet het dus. En dan nu de praktijk. Want voor het doorvoeren van een dergelijke verandering is een heuse cultuuromslag nodig. “Eentje die niet van de ene op de andere dag plaats vindt”, zo weet Van Roosmalen. “Aan de hand van de scenarioroute, willen we iedereen die een rol speelt in de crisisorganisatie betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw calamiteitenplan en -deelbestrijdingsplannen. Het is een manier van samen plannen maken die over de grens van de betrokken specialismen heenkijkt.” En daarmee sluit het ook naadloos aan bij het gedachtegoed van een andere belangrijke ontwikkeling in het veld, die van netcentrisch werken en informatie delen. Reuvers: “Via de scenarioroute voelt men zich meer aangesproken op hun rol en verantwoordelijkheid en wordt het maken en hebben van plannen weer echt iets dat leeft. En nogmaals, het draait daarbij uiteindelijk niet om het plan zelf, maar veel meer om het gezamenlijk proces om daar te komen. Dat proces zorgt dat je goed bent voorbereid. En als je dan tijdens een echte crisis met die mensen om de tafel zit, heb je dat papieren plan niet eens meer nodig. Dan zit het tussen de oren, en weet je elkaar te vinden.”

Door: Sanne van der Most.

Terug naar het nieuws overzicht